DOĞAN SELÇUK ÖZTÜRK
Türkiye’de geniş kitlelere psikolojinin insan gereksinimleri ve iş hayatının sıkıntıları için bir tahlil olduğunu gösteren isimlerden biri olan Prof. Dr. Acar Baltaş, bu hafta “anekdot”larıyla DÜNYA+’nın konuğuydu. 20 yılı klinikte ve akabinde kurumsal hayattaki deneyimine dayanarak en fazla karşılaşılan şikayetin irtibat sorunu olduğunun altını çizen Baltaş, değerli bir noktaya dikkat çekiyor ve “iletişim teknikleri öğreterek fakat yaranın üzerine merhem sürersiniz. Tahlil için zihniyet değişikliği gerekir. Zira bağlantı sorunu olarak kabul ettiğimiz problemler temel olarak bağlantı sorunu değil, ‘ilişki’ sorunudur” diyor.
• Hocam, şahıslardan çok anlayış ve tavırlar ile ilgili konuştuğunuzu biliyoruz. Anlayışa dayalı bir anınızla başlayalım mı?
1983 yılında Türkiye’de gerilimle başa çıkma seminerleri yapmaya başladık. Gerilim kavramının şimdi bilinmediği bir tarihti. İkimiz de üniversitede çalışıyorduk. Ben Nöroloji anabilim kısmında, eşim de Halk Sıhhatinde. Bu hususta çalışmaya başlayınca gördük ki iş hayatında insan ilgilerinden kaynaklanan tansiyonlar en kıymetli gerilim yerini oluşturuyor. Bunun üzerine kurumsal hayatla münasebet kurmuş olduk ve şirketlerin meselelerine şahit olmaya başladık. Bir yıl İngiltere’de sabbatical yaptıktan sonra 1994 yılında Türkiye’ye döndüğümüzde önümüze gelen proje Philip Morris’in Torbalı Tesisleri’nde matriks idare stilinin uygulanmasıydı. Philip Morris cihanında de birinci sefer uygulanacaktı. Neydi özelliği? Makine başındaki üretim grupları 5 şahıstan oluşuyordu. Bunların içinde elektrik teknisyeni vardı, birebir vakitte elektrik ana kümesinin üyesiydi, kalite teminat teknisyeni vardı, benzeri biçimde kalite ana kümesinin üyesiydi, motor bakım teknisyeni vardı, ana motor bakım kümesinin üyesiydi, lakin hepsi de üretimden sorumluydu. Yani idari olarak bir tarafa, işlevsel olarak öbür bir tarafa bağlıydılar ve bu birinci kez karşılaşanlar için son derece akıl karıştırıcı bir yapıydı. Bize bu beş kişilik kümeleri takım haline getirme misyonu verildi.
Çalışma ortamını tanımak için fabrikayı gezdik, problemlerini anladık ve beş gün süren bir program oluşturduk. Yatılı bir programdı. Sabah 9’da başlıyor, akşam saat 10’da bitiyordu. Ortada iki saat dinlenme ve yemek vardı. Program Kuşadası’nda yapılıyordu ve fabrika Torbalı’da idi. Yollar eskiydi. Pazartesi sabahı başlardı program, saat 9’da İsviçreli fabrika müdürü Bertrand Butika kalkar gelir birinci oturuma katılır, programdan beklentilerini söyler, ondan sonra işinin başına giderdi. Sonra Cuma günleri de öğlen yemeğine gelirdi. Öğlen yemeğine gelmek için saat 10’da işinden çıkar, elli kilometreden fazla yol gelir, öğlen yemeğini bizimle yer, ondan sonra program çıktılarını kümeyle bir arada değerlendirirdi. Her kümede her seferinde Bertrand Butika bunu yaptı. Bu yaklaşım, grup çalışmasının, ortak anlayış haline gelmesi için bir genel müdürün ne kadar adanmış olduğunu ve mevzuyu ne kadar ciddiye aldığını göstermesi açısından değerli. Her programın sonunda insanların her birinden taahhütler alır, onları not eder ve sonra onlara mesai içinde münasebet ve davranış değişikliği açısından geri bildirim verirdi. Bu programı yaparken “Bunlar bizi deney faresi üzere kullanıyorlar. Aslında uygulanabilir bir şey olsaydı Amerika’da diğer yerlerde uygularlardı.” diyen arkadaşların bu programa ayak uyduranları memleketler arası atamalar aldılar, yükseldiler, hatta içlerinden yeni açılan ülkelerde genel müdür olanlar çıktı. Lakin kimileri uymadı, uyamadı. Onlar da ayrılmış oldular.
VAKİT YATIRIMINA VAKİT YOK!
Sonra bu program yarattığı tesirin duyulmasıyla tanınan oldu ve yaygınlaştı. Öteki şirketlerde de uygulandı. Kurum gereksinimlerine nazaran programı kısaltıp üç güne indirdik. Bilinen öyküdür. Adam ormanda bütün gün ağaç kesiyormuş. Öğle saatinde biri gelmiş. “Ne yapıyorsun?” demiş. “Ağaç kesiyorum görmüyor musun?” demiş ormancı. “Bir yığın kesilmiş odun, bir yığın da kesilecek ağaç var, işin çok” demiş. “Evet”, demiş ormancı. “Aynı baltayla mı” demiş yolcu. “Evet” demiş ormancı. “Balta körlenmiştir, bilesene” demiş. “Aman beyefendim benim bu kadar iş ortasında baltayı bilemeye vaktim mi var?” diye karşılık vermiş ormancı.
Birçok şirkette aslında durum bundan farklı değildir. Yani sorun büyük lakin bu sorunu çözmek için yapılacak vakit yatırımına vakit (!) yok. Şayet siz her gün birlikte çalıştığınız insanlara 10 dakika işleriyle ilgili gerçek manada koçluk yapmıyorsanız, onların yarattığı sorunları çözmek için vakit içinde her gün giderek artan ölçüde mühlet ayırmaya başlarsınız. Bertrand Butika’nın yaptıkları, dirençle karşılaşan bir değişikliğin hayata geçmesi için başkanın projenin gerisinde durması ve adanmış olması gerektiğini gösteriyor.
ZİHNİYET DEĞİŞİKLİĞİ KOŞUL
• İş hayatında en çok karşılaştığınız sorun yahut şikâyet nedir?
20 yıl klinikte çalıştım. Erkekle bayan gelir, “eşimle ortamızda bağlantı sorunu var” der; ebeveyn gelir “çocuklarla bağlantı sorunumuz var” der. Klinikte en sık duyduğumuz şikâyetler bağlantı meseleleriydi. Sonra kurumsal hayata girince de “Bizim şirkette bağlantı sorunu var, kısımlar ortasında bağlantı sorunu var” şikâyetlerini dinlemeye başladık. İrtibat teknikleri kuramsal olarak iki saatte, uygulamalı olarak da on altı saatte anlatılır. Bunun için master yapmaya gerek yok. Fakat bağlantı teknikleri öğreterek siz fakat yaranın üzerine flaster yapıştırır, merhem sürersiniz. Beşerler lisanına biraz daha dikkat eder lakin sorun çözülmez. Sorunun tahlili için zihniyet değişikliği gerekir. Zira irtibat sorunu olarak kabul ettiğimiz sıkıntılar temel olarak bağlantı sorunu değil, “ilişki” meselesidir.
Aile içinde barış ya bayanın erkeğe mutlak olarak boyun eğmesiyle yahut erkeğin eşini kendisiyle eşit bir birey olarak görmesi istikametindeki zihniyet değişikliği ile mümkündür. Misal biçimde bir kısım “esas işi kendisinin yaptığını” düşünmekten vazgeçip bir zincirin halkası olduğunu kabul etmelidir. Lakin okulda oburunun önüne geçmek başarıyken iş hayatında muvaffakiyet birlikte gerçekleştirilen bir şeydir. Performansı ferdi değerlendirip çıktıyı kolektif istiyorsak bu “tavşana kaç tazıya tut” demektir. İş hayatında çözülmesi gereken en temel çelişkilerden biri budur.
• Somut bir örnek verebilir misiniz kurumsal hayata ait?
Türkiye’de herkesin ismini bildiği iş adamlarından birisi, bana şirketinde grup çalışmasında başarılı olamadıklarını, insanların birbirleri ile geçinemediğini, çatışma yaşadıklarını söyledi. Sonra sohbet devam ederken lafarasında kümeler içinde kendisine bilgi getiren özel beşerler olduğunu ve bunun insanları yönetmek için çok gerekli bir şey olduğunu tabir etti. “Birbirleriyle düzgün geçinmeleri hakikat olmaz. Zira birbirlerinin açıklarını kapatırlar” dedi. Az evvel birlikte güzel çalışmadıklarından, grup çalışması yapmadıklarından bahsetmiş, bizden takım çalışması için danışmanlık istemişti. Kurumsal hayatta buna benzeyen çok sayıda “tavşan-tazı” örneği vardır.
• Kurumsal projelerinizden birini anlatabilir misiniz?
2000’li yılların başında Aventis’in tıbbi satış temsilcilerinin işe alım projesini yürütme sorumluluğunu aldık. İşe alımın kurum dışına taşınması bölge müdürleri tarafından büyük bir reaksiyonla karşılanmıştı. Zira bölge müdürleri bulundukları bölgenin önde gelenleriydiler ve prestijlerini değerli ölçüde iş için toplumsal etraflarından seçim yapma gücünden sağlıyorlardı. Evvelki yıllarda yapılan seçimleri incelediğimizde üniversite dekanının damadı, önde gelen eczanenin sahibinin gelini, ecza deposu sahibinin bacanağı üzere şahısların seçildiğini gördük. Bunu bilimsel metotlarla yapmaya başladık. Genel yetenek ve kişilik ölçümlerinden sonra gelişim programı ve kıymetlendirme merkezi uygulamalarını içine alan kapsamlı bir süreç tasarladık. Başlangıçta güçlü bir reaksiyonla karşılanan bu süreç vakit içinde anlayışı değiştirdi ve ilaç kesiminde büyük bir dönüşüme neden oldu.
Müslüman mahallesinde salyangoz satılmaz
• Kitaplarınızı keyifle okuyoruz hocam.
Birinci kitabımızla ilgili bir anımı anlatayım. Öncesinde şunu söyleyeyim. Kendi ismimize en değerli meydan okumalardan bir tanesi, yabancı bir markanın Türkiye temsilcisi olmanın moda ve üstünlük olduğu bir devirde, “var olmak ve hayatta kalmaktı”. Biz o gün Batı idare modellerinin Türkiye’nin kültürüne uymadığını, bilhassa de Amerikan biçiminin Türkiye’nin idare modeline uymadığını, bunun Müslüman mahallesinde salyangoz satmak olduğunu ısrarla söyledik. İstikrarlı olarak çalışmalarımızı sürdürdüğümüz ve oyunda kaldığımız için bütün rakiplerimizi biz de Türk’üz demek mecburiyetinde bıraktık. Daha evvelden de söylediğim üzere eşimle 1983’te gerilim seminerleri yapmaya başladık ve o ortada gerilim konusunda bir kitap yazdık. Yayınevi de bunu basarız dedi. Sonra kitabı götürdüğümüzde “Basamayacağız, gösterdiğimiz bireyler uygun olmadığını söylediler.” dediler. Kitap elimizde kaldı. Kitabı biz kendimiz basarız dedik. O sırada Türkiye 1986 seçimlerine hazırlanıyordu. Bütün kâğıtlar siyasi partilere veriliyor, piyasada kâğıt bulunamıyordu. O tarihlerde SEKA’ya bir gerilim semineri yapmıştık. Genel müdür bize kâğıt tahsis etti. Senet imzalayarak üçüncü hamur bile olmayan yeşilimsi bir kâğıt aldık. Ali Saydam’ın da yardımıyla kitap olarak basılacak hale getirdik.
Ali çok bilimsel bulduğu için birtakım kısımlarını çıkarttırdı. Kitabı bastırdık. Elimizde 3 bin tane kitap vardı artık ancak dağıtıcısı yoktu. İstanbul’da beş-altı kitapçıya gidip konsinye kitap bıraktık.
O ortada medya yer verince kitaplara talep oldu. Talep de olunca ortak dostlarımız aracılığı ile tanıştığımız Atıl Ant halimize acıyıp “getirin kitapları bana” dedi.
Kitapları elimizden aldı ve dağıtımını yaptı. Ondan sonra kitabı reddeden Remzi Kitabevi kitabı tekrar aldı ve yine dizerek bastı. 35 yıl sonra bugün “Stres ve Başaçıkma Yolları”, her yıl yenilenen baskısıyla hâlâ satılan bir kitap olarak raflarda duruyor.
